後継者不在の障害福祉法人が事業承継を成功させた2年の記録

——「閉所しかない」と思っていた理事長が、2年かけてたどり着いた答え

問題発生——「自分の代で終わりにするしかない」

「子どもは継ぐ気がない。職員の中に引き継げる人間もいない。自分が引退したら閉所するしかないと、ずっと思っていました」——神奈川県内で生活介護事業所とグループホームを運営するH法人の理事長・I氏（68歳）の言葉です。

I理事長は25年前に法人を設立し、利用者30名・職員12名の規模まで育ててきました。しかし5年前から「自分の後をどうするか」という問いが頭を離れなくなっていました。子どもは他業種に就いており福祉への関心はなく、職員の中にも経営を担える人材は見当たりませんでした。

「利用者さんのことを考えると、閉めるなんて言い出せない。でも自分が倒れたら、どうなるのか。毎年、答えが出ないまま一年が過ぎていきました」とI理事長。

H法人の概要（承継検討開始時点）

• サービス種別：生活介護（定員20名）・グループホーム（2棟・定員10名）
• 職員数：常勤8名・非常勤4名
• 設立：25年前。I理事長が単独で設立・運営
• 財務状況：単年度黒字・内部留保あり（経営は安定）
• 理事構成：理事長1名・理事2名（名目上のみ）
• 後継者：子ども（他業種・継承意思なし）・職員（経営経験なし）

→ 経営は安定しているが、承継の仕組みが何もない状態でした。

【I理事長の言葉（初回面談より）】
「25年間育ててきた利用者さんたちを、どこかの大きな法人に引き渡すのは嫌だった。でも自分の後を任せられる人間がいない。正直、お手上げだと思っていました」

原因分析——「後継者不在」の本当の意味

I理事長との対話を重ねる中で、「後継者不在」の問題を3つの層に分けて整理しました。

層①：経営を担う人材がいない

職員の中に「施設長として支援現場を仕切れる人材」はいました。しかし「理事長として法人全体の経営・財務・行政対応・法的責任を担える人材」はいませんでした。これは別の問題です。「支援ができること」と「経営ができること」は異なるスキルセットです。職員の中に後継者が「いない」のではなく、経営スキルを「育てていなかった」という側面がありました。

層②：法人のガバナンス構造が「属人的」だった

H法人の意思決定はすべてI理事長に集中していました。理事会は形式的な存在で、実質的な経営判断・財務管理・人事はI理事長一人が担っていました。この構造のままでは、誰が後継者になっても「引き継げるもの」がありません。「承継できる法人の形」に整えることが、後継者探しより先に必要な課題でした。

層③：「承継の選択肢」を知らなかった

I理事長が知っていた選択肢は「親族承継」か「閉所」の2つだけでした。しかし障害福祉法人の事業承継には、内部からの人材登用・他法人への事業譲渡・合併・社会福祉法人への移行など、複数の選択肢があります。「選択肢を知らなかったから、答えが出なかっただけでした」とI理事長は後に語っています。

まず「選択肢の地図」を描く

コンサルとI理事長でまず取り組んだのは、H法人が取り得る承継の選択肢を整理することでした。

整理した結果、H法人に最も適した方向性として「内部登用（職員承継）」と「他法人への事業譲渡」の2案を並行して検討することになりました。

2年間の記録——何をどの順番で進めたか

特に重要だった3つの取り組み

取り組み①：「承継できる法人の形」に整える

後継者を探す前に、まず法人自体を「引き継げる状態」にすることが最初の課題でした。

• 定款・理事会規程の見直し（形式的な理事会を実質的な意思決定機関に）
• 財務の見える化（月次試算表の定期確認・資金繰り表の作成）
• 重要契約・許認可の一覧化（誰が見てもわかる形での整備）
• 業務マニュアルの作成（I理事長の頭の中にある知識の文書化）

「これをやって初めて、自分がどれだけ属人的な経営をしていたかがわかった。逆に言えば、整えてしまえば誰でも引き継げる形になった」とI理事長。

取り組み②：後継者候補を「育てる」

内部候補として特定したJ主任（当時42歳・勤続12年）に、段階的に経営業務を委任しました。最初は「行政への報告書作成」「職員面談の実施」から始め、1年かけて「予算管理」「法人運営全般」へと権限を移していきました。

【J氏（現理事長）の言葉（承継後）】
「最初に声をかけてもらったとき、正直怖かったです。自分に理事長が務まるとは思えなかった。でもI理事長が『一緒にやろう』と言ってくれて、2年間かけて少しずつ覚えました。今でも迷うことはありますが、I理事長に相談できる環境があるから踏み出せています」

重要だったのは「即座に任せる」のではなく「2年間かけて並走する」というスタンスでした。I理事長が「答えを教える」のではなく「一緒に考える」関係を続けたことが、J氏の成長を支えました。

取り組み③：利用者・家族・職員への丁寧な説明

承継計画が固まった段階で、利用者家族・職員への説明を丁寧に行いました。「施設が閉まるわけではない」「支援が変わるわけではない」「I理事長は顧問として残る」——この3点を繰り返し伝えることで、不安を最小化しました。

「家族への説明会で、何人かの方が『I理事長が残ってくれるなら安心です』と言ってくれた。その言葉で、自分がやってきた25年間は無駄じゃなかったと思えました」とI理事長。

承継完了後の状況——2年後

※ 上記はコンサル支援先の事例をもとにした参考値です。法人規模・地域・職員構成により異なり、同様の成果を保証するものではありません。

【I理事長の承継完了後の言葉】
「閉所しかないと思っていた法人が、続いています。自分が育てた職員が理事長になって、自分が関わってきた利用者さんたちの支援を続けてくれている。こんなに幸せな引退の形があるとは、2年前には想像もしていませんでした」

障害福祉法人の事業承継——知っておくべき制度的ポイント

障害福祉法人（一般社団法人・社会福祉法人・NPO法人等）の事業承継は、一般の中小企業とは異なる制度的特徴があります。

【法人格による違い】

• 一般社団法人：定款変更・理事変更登記で対応可能。比較的柔軟
• 社会福祉法人：所轄庁（都道府県等）への届出・認可が必要。手続きが複雑
• NPO法人：総会での役員選任が必要。構成員（社員）の理解が重要

【指定（許認可）の扱い】

• 法人格が変わる場合は、障害福祉サービスの指定を新法人名義で取り直す必要がある
• 指定の空白期間が生じないよう、行政との事前協議が不可欠

【利用者への影響】

• 承継に伴う「サービス種別の変更」「事業所の廃止・新設」は利用者の受給者証に影響する場合がある
• 相談支援専門員への事前連絡が重要

事業承継は法的・行政的手続きが複雑なため、専門家（行政書士・弁護士等）との連携をおすすめします。Engoodは経営面の整備・後継者育成・関係者調整を担い、必要に応じて士業と連携しながら進めます。

まとめ——承継は「終わり」ではなく「次の始まり」

H法人の事例が示すのは、後継者が「いない」のではなく、後継者が育つ「環境と時間」が用意されていなかっただけかもしれない、ということです。

事業承継は早く始めるほど選択肢が増えます。「まだ先のこと」と思っているうちに、選択肢が「閉所のみ」に絞られてしまうことが最も避けるべき事態です。理事長・施設長が65歳を超えたら、少なくとも「選択肢の地図」だけでも描いておくことをおすすめします。描いてみると、意外な答えが見えてくることがあります。

経営の安定・立て直しそのものについては 資金繰りが底をつきかけた施設が立て直した6か月 も、当社の支援内容は サービス内容 もあわせてご覧ください。

「後継者がいない」「どこから手をつければいいかわからない」という方は、お気軽にお問い合わせください。事業承継・後継者育成・法人ガバナンス整備のご相談を、初回無料で承っております。