資金繰りが底をつきかけた施設が立て直した6か月｜赤字から黒字転換へ

——「来月の給料が払えるか不安」だった法人の記録

問題発生——「今月末、口座残高が50万円を切る」

「来月の給料日まであと3週間。このままだと払えるかどうかわからない」——就労継続支援B型（定員20名）を運営するK法人の理事長・L氏からコンサルに電話が入ったのは、木曜日の夜でした。

L理事長は法人設立から10年、支援には真摯に取り組んできました。しかし財務管理は税理士に任せきりで、月次試算表を自分で読んだことはほとんどありませんでした。「数字のことは税理士に聞けばいい」という認識が、気づけば取り返しのつかない状況を生んでいました。

「正直、怖くて試算表を開いていなかった。問題から目を背けていた。でも通帳残高は嘘をつかない。数字を直視したとき、背筋が凍りました」とL理事長。

K法人の財務状況（コンサル着手時点）

• 普通預金残高：約52万円（月末給与支払い予定：約170万円）
• 当座借越枠：なし
• 直近3か月の月次収支：△8万円 → △14万円 → △21万円（赤字拡大）
• 国保連からの入金サイクル：月末請求→翌々月初旬入金（約40日のタイムラグ）
• 未払金：備品購入代金約28万円（2か月滞納）
• 借入残高：設立時の設備資金借入 残高約380万円（月返済額8.5万円）

→ このまま何もしなければ、翌月の給与支払いに約120万円が不足する計算でした。

【L理事長の言葉（初回電話より）】
「職員には何も言えていない。家族にも言えていない。一人で抱えて、眠れない夜が2週間続いていました。もうどうにもならないかと思っていたとき、コンサルに電話しようとやっと決めました」

緊急対応——最初の72時間でやったこと

コンサルとの初回面談（電話）の翌朝から、緊急対応を開始しました。「まず来月の給与を払えるかどうか」を最優先課題として、以下を72時間以内に実施しました。

緊急対応①：資金の全体像を「見える化」する

まず通帳・国保連の請求データ・未払金一覧を一枚の紙にまとめ、「いつ・いくら入ってきて・いつ・いくら出ていくか」を明確にしました。

緊急キャッシュフロー表（翌月分の概要）

• 入金予定：国保連入金（当月分）約148万円＋利用者負担金 約12万円＝合計 約160万円
• 出金予定：職員給与 約170万円＋社会保険料 約42万円＋借入返済 約8.5万円＋未払金 約28万円＝合計 約248万円
• 不足額：約88万円 → この88万円をどう手当するかが緊急課題

緊急対応②：未払い先に「分割交渉」をする

備品購入代金28万円の未払い先（業者）に即日電話し、事情を正直に説明した上で3か月分割での支払いを打診しました。「誠実に連絡してくれたことで、むしろ信頼できると感じた」と業者から言われ、分割払いに応じてもらえました。

「隠していては何も解決しない。正直に話すことが最初の一歩」とL理事長。この経験が、その後の行動方針の基本になりました。

緊急対応③：メインバンクへの「つなぎ融資」の相談

取引のある地方銀行の担当者に、翌朝一番で面談を申し込みました。直近3か月の試算表・資金繰り見通し・改善計画の骨子を持参し、「短期のつなぎ融資100万円」を相談しました。結果として、既存融資の返済条件の一時的な変更（2か月間の元本返済据え置き）を銀行が認めてくれました。月8.5万円×2か月＝17万円の支出が減り、資金不足の一部を補えました。

【銀行交渉で重要だったこと】
「どうなっているかわからない」状態で相談するのと、「問題を把握した上で改善計画を持って相談する」のでは、銀行の反応がまったく違います。L理事長が持参したのは、①直近3か月の試算表（数字の現状）②資金繰り表（今後3か月の見通し）③改善計画の骨子（何をいつまでにやるか）の3点。「問題を把握して、動いている人間だと思ってもらえたことが大きかった」（L理事長）

6か月間の立て直し計画——何をどの順番でやったか

最も効果が大きかった「3つの改善」

改善①：加算棚卸しで月11万円の増収

資金繰りの緊急対応と並行して加算棚卸しを実施したところ、3種類の算定漏れが判明しました。

• 福祉専門職員配置等加算（II）：在籍職員に介護福祉士資格保有者がいたが届出未実施。翌月から算定開始
• 送迎加算（往復算定漏れ）：帰宅分の算定が漏れていた。修正で月約2.2万円増
• 就労移行支援体制加算：過去の就労実績要件を満たしていたが未申請。翌々月から算定

手続きにかかった時間は合計約6時間。「お金をかけずに収益が増える、これが一番早い手だった」とL理事長。

改善②：稼働率改善で月約16万円の増収

欠席が月10日以上続いている利用者が3名いることが判明しました。それぞれに担当職員が個別面談を実施し、「来たくない理由」を丁寧に聞いたところ、「送迎の時間が合わない」「特定の利用者との関係が嫌」「体調不安があるが相談できていなかった」という具体的な理由が出てきました。

送迎時間の調整・座席の変更・体調管理の個別対応——いずれも大きなコストなく実施でき、3名の通所日数が回復しました。月間利用率83%から91%への改善は、月約16万円の増収に相当しました。

改善③：固定費の見直しで月3.5万円削減

毎月の固定費を一覧化したところ、「使っていないクラウドサービスの契約が2件継続していた」「リース契約の見直しで安価なプランに変更できるものがあった」ことが判明しました。合計で月3.5万円・年間42万円の削減です。「小さい金額に思えるが、今の状況では1万円が重かった」とL理事長。

6か月後の変化——数字と意識の両方が変わった

※ 上記はコンサル支援先の事例をもとにした参考値です。事業規模・サービス種別・地域区分により異なり、同様の成果を保証するものではありません。

【L理事長の6か月後の言葉】
「半年前、来月の給料が払えるか不安で眠れなかった。今は3か月先の資金繰りが頭に入っている。同じ人間とは思えないくらい変わった。変わったのは数字だけじゃない。自分が経営者として数字と向き合えるようになったことが、一番大きな変化です」

この事例から学べること

教訓①：資金繰りの危機は「突然」来ない

K法人の危機は、ある日突然起きたのではありません。月次の赤字は3か月前から拡大していました。試算表を毎月確認していれば、少なくとも2か月前には対策を打てていました。「数字から目を背けることが最大のリスク」——この教訓は、すべての施設経営者に共通します。

教訓②：危機のときほど「正直に動く」が有効

未払い先への連絡・銀行への相談——L理事長が状況を正直に説明し、誠実に動いたことで、いずれも相手が協力してくれました。「隠す」「先送りする」という選択は、問題を複利で悪化させます。

教訓③：「緊急の収益改善」は加算棚卸しから

資金が底をつきかけた状況で最初にやるべきことは、コスト削減ではなく収益の改善です。加算棚卸しは即効性が高く、コストをかけずに月単位の増収を生みやすい施策です。危機のときほど、まず収益を確認してください。

資金繰りが苦しくなったときの優先順位

• Step1：現状把握（通帳・試算表・未払い一覧を一枚にまとめる）
• Step2：緊急の資金手当（銀行・未払い先との交渉）
• Step3：収益の改善（加算棚卸し・稼働率改善）
• Step4：コストの見直し（固定費の洗い出し）
• Step5：財務管理の習慣化（月次確認・資金繰り表の定着）

Step1〜2は「今月を生き延びるため」、Step3〜5は「二度と同じことを繰り返さないため」の取り組みです。

まとめ——「数字を見ない」が最大のリスク

K法人の危機の本質は、資金不足そのものではありませんでした。「数字から目を背けていた」という経営姿勢が、問題を発見できない状態を生み出していました。

毎月の試算表を確認する。資金繰り表で3か月先を把握する。この2つの習慣さえあれば、K法人の危機は防げていた可能性が高いといえます。どちらもお金をかけずに始められます。

「うちの法人も最近、口座残高が気になる」「試算表をちゃんと読んだことがない」という施設長は、今すぐ直近3か月の試算表を取り出して開いてみてください。そこに、改善の手がかりが見つかるはずです。

なお、本事例で効果の大きかった「加算の見直し」は 処遇改善加算を上位区分に移行した事例、「稼働率の改善」は 新規利用者の定着事例 でも詳しくご紹介しています。経営再生・収支改善のご支援は サービス内容 をご覧ください。

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